경총 임금체계 연구조사단의 일본 현지조사(2016년 11월) 결과를 토대로, ‘잃어버린 30년’으로 불리는 장기 저성장, 65세 고용의무화 등 경제 ‧ 사회적 변화에 대해 능력 ‧ 역할 ‧ 성과중심 임금체계로 대응하고 있는 일본 기업의 사례를 연속 게재한다.<편집자 주>

개요

소니는 2000년 관리직 인사제도 개편과 2004년 일반직 인사제도 개편에 이어 2015년에는 전사원을 대상으로 다시 인사제도를 개편하였다. 과거 2000년 및 2004년의 인사제도 개혁은 그간 연공적으로 운영되던 직능자격제도를 폐지하고, 관리직의 경우 역할등급제도(Value Band)를, 그리고 일반 사원의 경우에는 공헌등급제도(Contribution Grade)를 도입하는 것이 핵심이었다.

그러나 시간이 지나면서 직원들의 고령화와 고직급화, 그리고 역할과 보상간의 괴리라는 새로운 문제점이 나타나면서, 인사제도 개편에 대한 필요성이 지속적으로 제기되었다. 고령화는 인구변화에 따른 시대적 추세라 할 수 있지만, 고직급화, 역할-보상 간 괴리는 인사시스템의 문제로 볼 수 있기 때문이다. 소니는 이러한 문제점을 해결하기 위한 대안으로 2015년 직무등급제(이하 신제도)를 도입하였다.

직무등급제도

신제도의 가장 큰 특징은 지금까지 관리직과 일반사원으로 구분해 각각 VB, CG로 이분화 되어 있던 자격등급제도를 하나의 직무등급제도로 단일화 했다는 것이다. 소니는 현재 담당하고 있는 역할에 기초해 직무등급을 새롭게 설정하고, 역할 변동이 발생하면 수시로 직무등급을 변경할 수 있도록 했다.

장래가 촉망되는 인재에 대해서는 적극적으로 도전할 수 있는 기회를 제공하면서 계속적인 성장 사이클을 구축하는 한편, 고도의 전문성 활용과 성과에 대한 공헌이 요구되는 역할을 명확하게 정의해 거기에 상응하도록 처우하는 것을 목적으로 했다.

직무등급은 크게 전문성이 요구되는 역할에 대해 적용되는 ‘개인기여 등급군’ (Individual contributor, 이하 I등급군), 조직을 총괄해 비즈니스를 추진하는 역할에 적용되는 ‘매니지먼트 등급군’(Management, 이하 M등급군)으로 구분된다. 이와 같은 복선형 직무등급제도 하에서는 역할 변화에 따라 등급군 간에도 자연스러운 변경이 허용된다.

I등급군에는 I1~I9까지의 9단계의 등급을 설정했다. I5 이하가 일반 사원 층이고, I6 이상이 관리직 층에 해당된다. I5 이하는 ‘보유하고 있는 전문성을 활용하여 성과를 창출해야 하는 역할’로서, 각 사원이 경력을 형성하는 기본 과정이라 할 수 있다.

I6~I9 등급은 ‘고도의 전문성을 활용해서 회사나 조직에 큰 공헌을 달성하는 역할’로, M등급군과는 역할의 정의만 다를 뿐 그 가치의 크기와 보상은 동일하다. 이러한 역할은 기술계에 한정되지 않고 일부 사무직 사원들에 대해서도 부여된다. 사무직 사원의 경력선택지를 확대함과 동시에, 기술이나 프로세스의 변혁을 만들어낼 원동력으로 역할해 줄 것을 기대하고 있는 것이다.

M등급군에는 M6~M12까지 7단계의 직무등급이 있다. ‘주로 소속원을 지휘하고, 조직운영을 함으로써 성과를 창출하는 역할’로 정의되며, 총괄부장이나 총괄과장 등 조직총괄자가 이에 해당된다. 과거의 VB제도에서는 밴드와 직위(직책)가 엄격하게 연계됨으로써 높은 전문성을 가지고 조직에 공헌하고 있음에도 불구하고 직책이 없다는 이유로 승격되지 않는 사례들이 있었다.
 

이 문제를 해소하기 위해 소니는 ‘M등급군’과 ‘I등급군의 상위 등급’을 확실히 구분하여, 전자는 매니지먼트를 담당하는 관리직으로, 후자에 대해서는 ‘관리직에 상당하는 수준의 고도의 전문성을 활용하여 조직에 공헌하는 역할’로 명확하게 정의했다.

한편, 직무등급의 결정 또는 변경 여부는 각 등급의 정의를 기술한 ‘등급정의서’에 기초하여 결정한다. 예를 들어 개인기여등급군(I등급군)의 I5등급은 과(課)의 사업계획 달성과 특정 전문분야의 리더로서, 과(課) 단위에서의 과제해결 및 성과책임 달성이 요구된다.

또한 I6 등급은 부문(部門) 내 최고 수준의 전문성을 활용, 부문(部門) 단위에서의 전략실현이 요구된다. 반면 매니지먼트층에 해당되는 M6은 주로 ‘과조직의 장으로서’ 라는 표현, M7은 ‘전략적 중요성이 높은 과조직의 장 또는 여러 과에 대한 총괄자로서’라는 표현이 포함된 등급정의가 주로 사용된다.

소니는 등급정의서의 구성요소를 분해한 ‘7요인 리스트’(사외 비공개)도 정해놓고 있다. 이것은 ⅰ) 전문지식, ⅱ) 사업의 이해, ⅲ) 리더십, ⅳ) 문제해결, ⅴ) 영향의 성질, ⅵ) 영향의 범위, ⅶ) 대인 스킬 등 7개 관점에서 각 등급의 역할요건을 상세하게 정의한 것으로, 등급정의서에 기초해 직무등급을 판단하기 모호한 경우 보조 툴로서 사용된다.

등급의 조정은 담당하는 역할이 크게 변동하는 경우 수시로 실시하는 ‘수시조정’과 역할이 점진적으로 변하는 경우 매년 7월에 정기적으로 조정을 실시하는 ‘정시조정’이 있다. 수시조정과 정시조정을 통해 결정된 ‘현재의 역할’에 기초해 적정처우가 이루어지게 된다.

다만 관리직층(I6/M6이상)의 승격은 ‘역할’에 따른 적정처우의 관점에서 해당 역할에 종사한 결과에 의해 승격하는 것을 원칙으로 한다. 이에 I6/M6이상 직무등급의 자질 향상을 위한 임용요건으로 I5등급에서 필수연수를 이수하도록 하고 있다. 필수연수에서는 ‘커뮤니케이션 응용’과 ‘문제해결 상급’과정을 이수하고, 관리직 상당 직위에 요구되는 인간력(人間力, 인재육성 파트 참조)의 기초를 익히게 된다.

연수 수료자 중 일정 인원을 승격후보로 확보하고, 실제 관리직 상당의 역할이 할당되면 승격이 이루어지게 된다. 상위 I등급에 대해서는 임용 실패로 인해 그 가치가 손상되지 않도록 부서장의 추천 후 담당임원을 포함한 전문가 심의회의 확인을 거쳐 승격이 정식으로 인정되는 엄격한 프로세스를 운영하고 있다.

보상제도

과거 VB/CG 제도로 이원화되어 있던 임금체계의 경우 2015년 인사제도 개편에 따라, 월급여에 해당하는 ‘베이스급’과 상여금에 해당되는 ‘업적급’의 단순한 형태로 통합되었다.
 

베이스급은 직무등급별 범위급으로 운영된다. 직무등급별 임금수준의 범위는 시장임금 수준을 참고하여 책정된다. 직무등급별 급여밴드는 하위 등급의 상한액이 상위등급의 하한액을 상회하는 중첩형의 모습을 취하고 있다. 직무등급이 동일하더라도 역할수행도에 있어서는 차이가 있기 때문에 임금은 상하한을 갖는 밴드의 형태로 설계되어 있다.

또한 각각의 밴드 안에는 4개 구간으로 구분되어, 상위 구간에 속할수록 동일한 평가등급을 받더라도 승급액이 작아지도록 설계되어 있다. 이른바 Compa-ratio를 적용함으로써 평가점수가 좋을수록 그리고 현재 밴드 내에서 차지하는 임금수준이 낮을수록 승급액은 높아진다.
 

베이스급 조정은 역할 수행도를 평가해서 매년 7월 급여에 반영하는 정시조정과, 등급의 수시조정에 따라 베이스급을 조정하는 수시 조정으로 구분된다. 등급의 변동이 발생하는 경우에는 다음과 같은 방식으로 임금이 조정된다.

ⅰ. 직무등급이 상향 조정되는 경우

이전 직무등급에서의 베이스급이 상위 직무등급의 하한액을 상회하는 경우 상위 직무등급으로 수평 이동하며, 이전 직무등급의 베이스급이 상위 직무등급의 하한액을 하회하면 상위 직무등급의 하한액으로 즉시 인상된다.

ⅱ. 직무등급이 하향 조정되는 경우

이전 직무등급의 베이스급이 하위 직무등급의 상한액에 미달하는 경우에는 일정액이 감액되고, 하위 직무 등급의 상한액을 상회하는 경우는 하위 직무 등급 밴드의 상한까지 단계적으로 감액된다.
 

업적급의 경우 과거에는 일반사원과 관리자급이 상이한 체계를 가지고 있었다.

일반사원의 경우 등급별 정액급과 9단계의 실적 평가 서열에 기초한 평가 결과에 따른 평가급으로 구성되어 있었다. 반면 관리자급의 경우 연 2회 평가에 기초하여 일정액의 지급액이 결정되는 개인 업적 반영분과, 연 1회 회사의 성과에 따라 반영되는 회사업적 반영분으로 구성되는 체계를 가지고 있었다.

그러나 2015년 개편에서는 전사원의 업적급을 단일화하여 하나의 업적급으로 통합하였다. 직무등급별로 기준액을 설정하고, 이에 ‘평가등급별 지급률’을 곱하여 지급액을 결정하는 단순한 구조이다.

한편, 새 직무 등급제도에 기초하여 기존 베이스급을 새롭게 조정할 때의 이행조치는 다음과 같이 이루어졌다. ① 구 베이스급 수준이 새롭게 부여받은 직무등급의 밴드 내에 있는 경우는 수평 이동을 원칙으로 하는 바, 베이스급의 변화는 없다. ② 구 베이스급 수준이 새로운 직무등급의 상한액을 상회하는 경우에는 우선 수평 이동한 후 단계적으로 인하된다. ③ 구 베이스급 수준이 새로운 직무등급의 하한액을 하회하는 경우에는 해당 직무등급의 하한액까지 즉시 인상 조정된다.

평가제도

2016년 새롭게 도입한 평가제도는 직무등급의 역할이행도를 기준으로 업적과 행동의 2개 축으로 평가하고, 그 결과를 처우에 반영하고 있다. 평가제도의 개요는 다음과 같다.

① 등급조정 평가

개인의 직무등급은 앞서 서술한 바와 같이 ‘역할정의서’, ‘7요인 리스트’에 따라 평가하고, 그 후 부문·사업부의 교차 확인 및 각 조직 인사위원회의 확인을 거쳐 확정한다. 직무등급 조정 평가는 큰 역할 변동이 필요할 때 하는 ‘수시 조정’과 매년 7월에 시행되는 ‘정시 조정’으로 구성된다.

② 급여조정 평가

급여 조정은 직무등급별 밴드 내에 4개의 구간(Zone)을 구분하여, 동일 평가등급을 받더라도 해당 구간에 따라 승급액이 달라지는 구조(Compa-ratio)이다. 예를 들어 급여 수준이 5단계 평가등급 중 3(중간점수)을 받았다면, 일정액의 승급이 이루어지고 1(최저점수)을 받게 되면 승급이 배제된다(현 수준 유지). 한편 상위 구간으로 올라갈수록 동일한 평가등급을 받더라도 승급액은 상대적으로 적어지거나 감액조정이 이루어진다.

한편, 업적급에 대해서는 실적과 행동의 2개 축을 기준으로 평가한 후 업적급을 배분하게 된다. 개인별 업적급은 직무등급별 기준액에 평가에 따른 지급률을 곱하여 결정하게 된다. 평가대상기간은 4~9월과 10~3월의 년 2회이다

인재육성

소니는 인사제도 개편에 수반해서 인재육성 방안을 통해 ‘인간력(人間力)’과 ‘전문성’ 강화를 도모했다. 소니의 인재육성은 기본적으로 ‘소니가 개인의 성장을 지원하고 개인의 도전이 소니를 성장시킨다’는 관점에 입각하고 있다. 이에 직무등급제도의 도입에 따라 현재의 소속이나 전문영역에서 보다 큰 역할을 담당하기 위한 자격으로 ‘인간력’과 ‘전문성’을 강조하고, 이를 개발하기 위한 인재육성체계를 구축하였다.

① 인간력(人間力)

인간력이란 ‘커뮤니케이션 능력’, ‘사고력’, ‘자기이해’와 ‘타인이해’로 구성되는 개념이며, 급변하는 시대에 계속적인 성과 창출의 기반이 되는 사고방식과 스킬을 정의하고 있다. 구체적으로는 기초부터 응용까지 ‘커뮤니케이션 능력’ 및 ‘사고력’을 양성하는 계층별 프로그램 등이 운용되고 있다.

② 전문성

전문성은 상이한 영역을 유기적으로 통합해 새로운 가치를 창조하는 기반을 의미한다. 회사를 둘러싼 비즈니스 환경의 변화나 기술혁신의 속도가 빨라지는 시대에는 변화에 대응하기 위해 근로자 개인이 확고한 전문성을 지니고, 그것들을 한층 발전시켜 나갈 필요가 있다. 광범위한 분야에 걸쳐 인재육성에 초점을 둔 회의체를 설치하고, 전문가 논의를 통해 각 영역의 특성에 부합되는 인재육성 계획을 추진해가고 있다.

③ 경력개발

이외 경력개발 방안으로 개인의 경력형성을 지원하는 정책을 확충했다. 개인이 새로운 경력에 도전할 수 있는 기회로 사내공모제를 강화하고, 개인사정 등에 의해 근속을 포기하는 상황을 방지하기 위해 ‘Flexible Career 휴직제도’를 도입했다.

이는 배우자의 해외전근이나 유학 등으로 현지 동행·동거하는 경우 최대 5년간 휴직을 인정하는 ‘배우자 동행’과 사원이 경력개발을 위해 교육기관에서 학습하는 경우 최장 2년간 휴직을 인정하고, 실비 변상차원에서 50만원까지의 초기비용을 보조하는 ‘사비수학(私費修學)’ 등으로 구성된다.